ESTRATEGIA COMPETITIVA PORTER PDF

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Estrategia Competitiva Porter Pdf

Author:NEDA KILIMNIK
Language:English, French, German
Country:Uruguay
Genre:Environment
Pages:696
Published (Last):11.06.2016
ISBN:213-7-80328-516-1
ePub File Size:21.34 MB
PDF File Size:16.70 MB
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Barreras y rentabilidad. Algunas veces es una tarea sutil y lleva al analista a industrias aparentemente muy distintas. Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza. El grupo tiene pocos costos cambiantes.

Los costos cambiantes, concepto que definimos anteriormente, ligan el comprador a determinados vendedores. El grupo obtiene bajas utilidades.

Esta circunstancia da origen a grandes incentivos para disminuir los costos de la compra. Cuando el cliente conoce perfectamente la demanda, los precios de mercado e incluso los costos de proveedor, suelen darle una mayor ventaja negociadora que cuando carece de estos datos. Los mayoristas obtienen ese mismo poder, si pueden influir en las decisiones de compra de los detallistas u otras firmas que son clientes suyos. Rara vez todos los grupos de compradores tienen el mismo poder.

En efecto, tienen poca libertad para aumentar sus precios, dada la intensa competencia de automanufactura por parte de los clientes. Las circunstancias que hacen poderosos a los proveedores reflejan en general Ins que producen el mismo efecto en los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones. La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.

Estrategia competitiva 44 El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. Esto sucede especialmente cuando el insumo no puede almacenarse, de modo que el comprador acumula existencias. Se cuenta con suficiente evidencia de que, mediante negociaciones, los empleados bien calificados y los trabajadores firmemente sin- dicalizados pueden quedarse con una parte importante de las utilidades potenciales de una industria. Los principios que rigen el poder potencial de la mano de obra como proveedor son semejantes a los que acabamos de explicar.

Liderazgo global en costos 2. Las formas en que se logra son muy diversas: Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Por ello, sus rendimientos parecen mucho menos que los de Hyster, y ha venido perdiendo terreno en el mercado. No se puede implantar bien ninguna de ellas, si no se cuenta con recursos, puntos fuertes, estructuras organizacionales y un estilo gerencial adecuado.

Con todo, parecen tender a ir de una a otra a lo largo del tiempo. Se piensa que ambas obtienen elevados rendimientos con sus motores. Baldor y Gould Century adoptaron las estrategias de enfoque: Se considera que la rentabilidad de ambas es buena. Estaban dispuestos a pagar un precio elevado con tal de conseguir lo que deseaban. El primer riesgo es tan importante que vale la pena comentarlo con mayor detenimiento.

Ninguna de las dos suposiciones suele corresponder a la realidad. Por supuesto, hay que examinar a todos los competidores actuales. Metas de la unidad de negocios 1. Estrategia competitiva 70 5. En cambio, con la unanimidad el poder se conserva e incluso se da una actitud de gran firmeza ante la adversidad. Estrategia competitiva 72 5.

Las siguientes preguntas sugieren algunas formas de examinarla. Hace poco R. Aportan una perspectiva y herramientas de soluciones que, en cierto modo, reflejan su pasado.

Ansoff, Corporate Strategy Nueva York: McGraw-Hill, , pp. Newman y J. Logan, Strategy, Policy and Central Management, 6a. C incinnati: Acciones probables. Fuerza y persistencia de las acciones.

En lo posible hay que evitarlos. Eficacia de la represalia. Esquema para evaluar la capacidad defensiva de un competidor. Pero, muchas veces, no hay una persona que se encargue de esto. Las funciones pueden llevarse a cabo en varias formas, como se aprecia en la figura Las opciones descritas en ella abarcan varios grados de complejidad y exhaustividad.

Estrategia competitiva 90 Fuentes: Funciones de un sistema de inteligencia del competidor. Pueden ser un medio de comunicar el gusto o malestar con los eventos competitivos de la industria.

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Con ellos se trata de evitar que el ajuste desencadene una descarga de represalias y de guerras indeseables. Un ejemplo de ello lo encontramos en una serie bastante reciente de anuncios emitidos por los fabricantes de memoria de computadora.

Puede comenzarse analizando los beneficios duraderos que el competidor puede obtener en el primer caso. Conviene precisar que los anuncios a veces son simulaciones o balandro- nadas , pues no necesariamente se cumplen. Los anuncios previos de la competencia pueden transmitirse en varios medios: El medio seleccionado nos da una pista acerca de los motivos latentes. A veces se recurre a esta clase de anuncios para establece! Las discusiones de acciones son, en fin, un intento de manifestar un compromiso.

Otro ejemplo puede estar ocurriendo en el sector de la maquinaria. Por ejemplo, Coca-Cola lanza al mercado una nueva marca, Mr. Pepper, marca que iba adquiriendo mayor demanda. Prescindir de ellas es como olvidarse de los competidores por completo. Si ninguno de ellos delata al otro, ambos quedan libres.

Estrategia Competitiva - Michael E. Porter.pdf

A los dos les conviene no revelar nada. I nestabilidad de la industri a: Finalmente, aun cuando las posea, a toda costa conviene evitar una guerra de desgaste pues perjudica por igual al vencedor y al derrotado. Los retrasos de las represalias provienen de cuatro grandes fuentes: Desde un punto de vista defensivo, el tiempo de represalia puede acortarse si se destinan algunos recursos para estos momentos aunque tal vez nunca se usen: Ese efecto retrasa a veces la represalia y aminora su eficacia o incluso la evita por completo.

En parte, el retraso puede consistir en el tiempo adicional necesario para resolver los conflictos internos. Por todas estas razones nunca se produjo la represalia. Business Week, 28 de febrero, Algunas formas de conseguirlo se explicaron con anterioridad; vamos ahora a exponer otras como parte del concepto generalizado de crear compromiso, tema que abordaremos luego. Sin embargo, aunque no pueda prevenirse el ataque, hay otros medios para defenderse. Por eso, con un compromiso podemos disuadir la represalia.

En la Estrategia competitiva 10 parte I, se explica un modelo general para analizar la estructura de una industria y sus competidores. Los valores personales son los motivos y necesidades de los principales ejecutivos y de otros empleados que se encargan de implementar la estrategia escogida. Contexto donilo dal cual so formula la estrategia competitiva. Las oportunidades y riesgos de la industria definen el ambiente competitivo, con sus correspondientes riesgos y premios potenciales.

I I proceso que se explica en la figura puede ser claro desde el punto de vi ii. Este marco o modelo constituye el punto de donde maca p n parte del desarrollo del libro. La intensidad en tmit industria depende de las cinco fuerzas competitivas que se muestran en la llytti h 1 I. Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en un sector; el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido.

Fuerzas que impulsan la competencia en la industria. Las diversas fuerzas adquieren prominencia cuando moldean la competencia en cada industria. Es necesario distinguir la estructura esencial de una industria, la cual se refleja en la fortaleza de las fuerzas y la multitud de factores transitorios capaces de incidir a corto plazo en la competencia y en la rentabilidad. Necesidades de capital. Es necesario exnrninnr los electos que la experiencia tiene en cada componente de los c untos.

O cuando la entidad realiza actividades conexas en su interior, las unidades hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia con poco o nulo costo, ya que la experiencia es en gran medida un activo intangible. Este tipo de aprendizaje compartido fortalece las barreras contra la entrada provenientes de la curva de experiencia, a reserva de que se cumplan las otras condiciones de su importancia.

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Un ejemplo muy conocido son las industrias reguladas como la de camiones de carga, de ferrocarriles, de venta de licores y de fletes. No debe, pues, sorprendemos que Kodak se haya apresurado a mcursionar en ese mercado. La capacidad de compartir costos crea oportunidades para incursionar en mercados nuevos a un costo bajo. Algunas formas de competencia, sobre todo la competencia de precios, son extremadamente inestables y tienden a empeorar la rentabilidad de la industria entera.

Lento crecimiento de la industria. Altos costos fijos o de almacenamiento. Competidores diversos. A menudo los competidores internacionales aportan gran diversidad a la industria porque viven en diversas situaciones y porque a veces persiguen metas diferentes. Barreras y rentabilidad. Algunas veces es una tarea sutil y lleva al analista a industrias aparentemente muy distintas.

Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza.

El grupo tiene pocos costos cambiantes. Los costos cambiantes, concepto que definimos anteriormente, ligan el comprador a determinados vendedores. El grupo obtiene bajas utilidades. Esta circunstancia da origen a grandes incentivos para disminuir los costos de la compra.

Cuando el cliente conoce perfectamente la demanda, los precios de mercado e incluso los costos de proveedor, suelen darle una mayor ventaja negociadora que cuando carece de estos datos. Los mayoristas obtienen ese mismo poder, si pueden influir en las decisiones de compra de los detallistas u otras firmas que son clientes suyos. Rara vez todos los grupos de compradores tienen el mismo poder. En efecto, tienen poca libertad para aumentar sus precios, dada la intensa competencia de automanufactura por parte de los clientes.

Las circunstancias que hacen poderosos a los proveedores reflejan en general Ins que producen el mismo efecto en los compradores.

Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones. La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores. Estrategia competitiva 44 El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. Esto sucede especialmente cuando el insumo no puede almacenarse, de modo que el comprador acumula existencias. Se cuenta con suficiente evidencia de que, mediante negociaciones, los empleados bien calificados y los trabajadores firmemente sin- dicalizados pueden quedarse con una parte importante de las utilidades potenciales de una industria.

Los principios que rigen el poder potencial de la mano de obra como proveedor son semejantes a los que acabamos de explicar. Liderazgo global en costos 2. Las formas en que se logra son muy diversas: Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Por ello, sus rendimientos parecen mucho menos que los de Hyster, y ha venido perdiendo terreno en el mercado.

No se puede implantar bien ninguna de ellas, si no se cuenta con recursos, puntos fuertes, estructuras organizacionales y un estilo gerencial adecuado.

Con todo, parecen tender a ir de una a otra a lo largo del tiempo. Se piensa que ambas obtienen elevados rendimientos con sus motores. Baldor y Gould Century adoptaron las estrategias de enfoque: Se considera que la rentabilidad de ambas es buena.

2 Estrategias competitivas.pdf - Estrategias competitivas...

Estaban dispuestos a pagar un precio elevado con tal de conseguir lo que deseaban. El primer riesgo es tan importante que vale la pena comentarlo con mayor detenimiento. Ninguna de las dos suposiciones suele corresponder a la realidad.

Por supuesto, hay que examinar a todos los competidores actuales. Metas de la unidad de negocios 1. Estrategia competitiva 70 5. En cambio, con la unanimidad el poder se conserva e incluso se da una actitud de gran firmeza ante la adversidad. Estrategia competitiva 72 5. Las siguientes preguntas sugieren algunas formas de examinarla. Hace poco R. Aportan una perspectiva y herramientas de soluciones que, en cierto modo, reflejan su pasado.

Ansoff, Corporate Strategy Nueva York: McGraw-Hill, , pp. Newman y J.

Logan, Strategy, Policy and Central Management, 6a. C incinnati: Acciones probables. Fuerza y persistencia de las acciones. En lo posible hay que evitarlos. Eficacia de la represalia. Esquema para evaluar la capacidad defensiva de un competidor.

Pero, muchas veces, no hay una persona que se encargue de esto. Las funciones pueden llevarse a cabo en varias formas, como se aprecia en la figura Las opciones descritas en ella abarcan varios grados de complejidad y exhaustividad. Estrategia competitiva 90 Fuentes: Funciones de un sistema de inteligencia del competidor.

Pueden ser un medio de comunicar el gusto o malestar con los eventos competitivos de la industria. Con ellos se trata de evitar que el ajuste desencadene una descarga de represalias y de guerras indeseables. Un ejemplo de ello lo encontramos en una serie bastante reciente de anuncios emitidos por los fabricantes de memoria de computadora. Puede comenzarse analizando los beneficios duraderos que el competidor puede obtener en el primer caso.O cuando la entidad realiza actividades conexas en su interior, las unidades hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia con poco o nulo costo, ya que la experiencia es en gran medida un activo intangible.

Las funciones pueden llevarse a cabo en varias formas, como se aprecia en la figura The Innovators: Las siguientes preguntas sugieren algunas formas de examinarla. Las oportunidades y riesgos de la industria definen el ambiente competitivo, con sus correspondientes riesgos y premios potenciales.

Se piensa que ambas obtienen elevados rendimientos con sus motores. El grupo obtiene bajas utilidades. I I proceso que se explica en la figura puede ser claro desde el punto de vi ii. McGraw-Hill, , pp. I I proceso que se explica en la figura puede ser claro desde el punto de vi ii.

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